Quando un’azienda ci racconta i suoi problemi di comunicazione tra reparti, quasi sempre descrive una settimana come questa. Un ordine esce dall’ufficio commerciale il lunedì mattina e arriva in ufficio tecnico senza una misura. Torna indietro con una mail e riparte il pomeriggio, completo della misura ma con una nota che nessuno sa interpretare. In produzione lo prendono in mano qualche giorno dopo, scoprono che manca la data di consegna concordata con il cliente e alzano il telefono. A fine settimana una parte di quel lavoro è stata fatta due volte, e nessuno, preso da solo, ha sbagliato qualcosa.
Le frasi che accompagnano queste settimane le sentiamo in quasi tutte le aziende in cui entriamo: si rifà sempre tutto, e quello che arriva dall’altro ufficio è sempre incompleto. La risposta più frequente è lavorare sul dialogo, con più riunioni e più mail di aggiornamento. Di solito serve a poco, perché il problema della comunicazione tra reparti quasi mai sta in come le persone si parlano: sta in come è disegnato il passaggio da un reparto all’altro.
Perché i problemi di comunicazione tra reparti non si vedono nei conti
Il lavoro fatto due volte non ha una riga sua. Si nasconde negli straordinari di fine mese, nelle telefonate per chiarire, nelle mezze giornate in cui qualcuno aspetta una risposta prima di poter andare avanti. Chi guarda i numeri vede che le persone sono piene di lavoro e conclude che servono più persone. Raramente gli viene il sospetto che una parte di quel lavoro esista solo perché qualcosa, a monte, è arrivato a metà.
Il meccanismo è sempre lo stesso. Ogni reparto vede bene il proprio pezzo e molto meno quello che succede prima e dopo. Chi riceve un’informazione incompleta ha due strade: fermarsi a chiedere, oppure riempire il vuoto con la propria ipotesi e andare avanti. La seconda sembra più veloce, ma quando l’ipotesi è sbagliata l’errore viaggia ancora un po’ e si scopre più a valle, dove correggerlo costa di più. Nel linguaggio del miglioramento dei processi queste si chiamano rilavorazioni e la loro caratteristica più insidiosa è che crescono di costo a ogni passaggio che attraversano.
Da qui nasce anche il rimpallo delle colpe. Chi sta a valle pensa che chi sta a monte lavori con superficialità. Chi sta a monte è convinto di aver fatto la sua parte, e dal suo punto di vista ha ragione. Discutere su chi abbia colpa non sposta niente, perché entrambi stanno guardando lo stesso passaggio da due lati diversi, e nessuno dei due lo ha mai progettato.
Il cliente interno: chi c’è dopo di te
C’è un concetto che cambia il modo di guardare questi passaggi, ed è quello di cliente interno. Ogni fase del lavoro ha qualcuno a valle che ne riceve il risultato e deve usarlo per fare la sua parte. L’ufficio tecnico è il cliente del commerciale, la produzione è il cliente dell’ufficio tecnico, e così via fino al cliente vero, quello che paga.
Nessuno manderebbe a un cliente esterno un ordine a metà, sperando che si arrangi. Con il collega dell’ufficio accanto succede ogni giorno, perché nessuno ha mai chiesto a chi sta a valle che cosa gli serve davvero per partire senza fermarsi. Vista così, la comunicazione tra reparti diventa una cosa molto concreta: cosa si consegna a chi viene dopo, e in che stato. Quando lo si chiede a chi riceve, le risposte sono quasi sempre precise. Per lui un passaggio fatto bene vuol dire avere già in mano:
- cosa va fatto, descritto in un modo che non lasci spazio a interpretazioni;
- entro quando, con la data che conta davvero per il cliente finale;
- tutte le informazioni necessarie, nello stesso posto e nello stesso formato;
- un’indicazione chiara su cosa fare se qualcosa non torna.
È quello che il Lean chiama qualità alla fonte, un principio nato nel sistema produttivo Toyota che il Lean Enterprise Institute descrive come la capacità di accorgersi di un’anomalia nel momento in cui si presenta e di fermarsi lì, prima che arrivi a chi viene dopo. Detto così sembra ovvio. Eppure quasi nessuna azienda ha mai messo per iscritto, passaggio per passaggio, cosa significhi “completo” per chi riceve.
Cosa emerge quando si segue davvero una richiesta tra reparti
In una delle mappature che abbiamo condotto, seguendo il percorso delle richieste da un ufficio all’altro, sono venute fuori due criticità che spiegano meglio di qualunque teoria perché il lavoro si rifà.
La prima riguardava i canali. Le richieste arrivavano attraverso cinque strumenti diversi, e non esisteva un elenco unico che dicesse cosa andava fatto prima. Ognuno costruiva le proprie priorità con quello che aveva sotto gli occhi.
La seconda era un numero: solo il 20% delle richieste arrivava completo. Tutte le altre costringevano chi le riceveva a fermarsi e tornare a chiedere quello che mancava.
Una delle persone coinvolte l’ha detto con una frase che ci portiamo dietro da allora: per svolgere quell’attività ci metteva cinque minuti, però le mancavano tutte le informazioni delle fasi precedenti. Cinque minuti di lavoro vero, e intorno un tempo di attesa che nessuno aveva mai misurato. Il tempo si perdeva negli spazi vuoti tra un passaggio e l’altro, ed è lì che di solito nessuno guarda.
Quando questo diventa visibile, cambia anche il tono della conversazione. Davanti alla mappa del flusso si vede dove l’informazione si perde, e non c’è più bisogno di cercare un colpevole. È anche il momento in cui si capisce che la comunicazione tra reparti si può migliorare senza chiedere a nessuno di impegnarsi di più.
Come migliorare la comunicazione tra reparti partendo dai passaggi
Il nostro modo di lavorare su questi temi è quello dell’allenatore che affianca la squadra senza calare ricette dall’alto. Mettiamo intorno allo stesso tavolo chi sta a monte e chi sta a valle di un passaggio, e li aiutiamo a definire insieme cosa serve a chi riceve per partire senza fermarsi. Le regole che ne escono sono loro, ed è per questo che poi vengono rispettate.
Di solito si parte piccoli, da uno o due passaggi tra quelli che generano più ritorni indietro. Si misura quante volte il lavoro torna a monte prima e dopo l’intervento, e da lì si decide se e dove estendere. È un modo di procedere che permette di ragionare su dati veri, e che rende il miglioramento una scelta da valutare con la stessa logica di ritorno sull’investimento con cui si valuta qualunque altra decisione aziendale.
Il punto di ingresso in questo percorso è MUDAGAME® Experience, il nostro workshop di una giornata. Al mattino una simulazione operativa mette i partecipanti di fronte alle stesse dinamiche che vivono in azienda, dalle informazioni che arrivano incomplete alle attese tra un reparto e l’altro. Al pomeriggio quello che è emerso si applica alla realtà di chi partecipa. È il momento in cui il costo del lavoro fatto due volte, finora solo intuito, si vede e si quantifica.